失衡的权与利

上一篇 / 下一篇 2008-08-12 13:46:39 / 个人分类：经济动态

“税前利润16.2亿元，净利润8.4亿元，不良贷款33亿元，拨备覆盖率48.4%，不良贷款率1.6%，资本充足率为4.04%”

兴华银行这份2007年的财务年报就摆放在行长盖维希尔的办公桌前。尽管还没有经过会计师事务所的审计，最终的年报还需要等上一个月才能正式公布，但盖维希尔已经授意公关部门将这些数据尽快传递给媒体。拥有几十年管理经验的盖维希尔很清楚，现在的兴华迫切需要一些正面消息来振奋一下公司内部动荡的人心。

的确，跟2006年的财务数字比起来，兴华银行的各项经营指标都有了很大改善。2006年的兴华还处于亏损状态，税前利润为负6.3亿元，净利润为负3.24亿元，不良贷款率为4.92%，拨备覆盖率为31.2%。应该说，考虑到兴华的历史，这是一份令人满意的财务报表，至少能够让人看到希望。

可是数字并不能说明一切，现在的兴华仍然问题重重，就连这份令人鼓舞的财务年报，也并不能让所有人都信服。在盖维希尔的眼中，8.9亿元的税后净利是对于重组后兴华银行新管理团队过去一年努力的回报，比昂入主兴华后的化学变化正在渐渐呈现中；而在兴华银行中方管理层的眼中，这只是资产重组后自然的财务数据改善，比昂并没有给兴华带来真正的内在变化，反而束缚了它可能的发展。

盖维希尔：我们干得不错

一年半前，个头矮小的法国人盖维希尔被派到兴华银行担任行长，执掌大权。当时他的老东家法国比昂银行，刚刚经历了一场长达近三年的竞标角逐，最终由其牵头的竞标团拿下了兴华。

pW-u)\:j*Xc0虽然比昂银行并没有拿到兴华的控股权，只有20%，但由于在谈判中居功甚伟，加之竞标团其他中方成员并无多少银行管理经验，因此比昂银行获得了兴华100%的管理权。顺理成章，连同盖维希尔在内的八名比昂银行管理人员被派往兴华银行担任高管。也正是从那时起，法国人盖维希尔开始热衷于学说中国话。

1HSx3g Ur-Q/G0兴华是一家有十年历史的中国股份制商业银行，过去一直背负着巨额的不良贷款。上任伊始的盖维希尔似乎信心满怀，他相信，自己和比昂银行派驻的管理团队能够将先进的管理体系和经验引入兴华，并把兴华带出困境。

A}ad,CZ\ K0回首过去的10个多月，盖维希尔的自我评价是：我们干得不错。比昂的管理团队针对兴华的情况制订了一套系统的解决方案，这其中的重中之重就是风险管理。

8A ~wzAh l0兴华过去最大的问题就是风险管理薄弱，导致不良贷款飙升。因此，盖维希尔入驻之初，就决定以强硬的手段整肃信贷部门。当时，兴华原股东称兴华银行账面上只有20亿元的不良贷款，但比昂银行并不如此看，他们担心兴华的不良贷款会在接手后的几个月内暴露更大的风险——对于银行而言，这将不啻是一场灾难。

0d6V5pfD#Z@x0在盖维希尔主持的第一次全行会议上，他就开宗明义地把自己入主兴华后的第一个改革意图和盘托出，那就是重新统计不良贷款金额。“我要让各个分行行长自报辖下的不良贷款数额，因为我需要做好最坏的打算。”为了加强效果，盖维希尔在会上表现出了十分严厉的态度，“如果分行行长逾期不上报不良贷款，将来风险暴露后，分行行长要负起相应责任。”

为了避免让分行行长们私自隐藏风险，这场自报行动颇有些运动的味道。在这场急风暴雨式的自报运动下，各地分行将一些可能存在问题但尚未恶化到不良地步的贷款也上报总行，并算进不良贷款的总盘子中，仅此就产生了逾30亿元的不良贷款。连同这新增的40亿元的不良贷款在内，兴华在2006年一共为80亿元不良贷款进行了拨备，从而将当年盈利打为亏损。一年后，这30亿元不良贷款被证明很多仍属于正常信贷，并且实现了本息回收，从而计入利润——而这也成为兴华中方管理人员质疑的依据。但盖维希尔认为，这次自报运动让兴华银行的潜在风险得到了极大的控制，不论如何，兴华都决不会再是一枚定时炸弹。

8Oe"u,IDE0比起对不良贷款的争议，盖维希尔更头疼的是与兴华中方管理人员的分歧。从比昂进入兴华开始，中方管理人员就对他们以20%的股权获得100%的经营管理权存在质疑，这种质疑逐渐演变成了强烈的抵触情绪，“比昂不懂中国的经营实际。不错，他们是有国际先进的银行管理经验，但是会水土不服”——这种论调在中方管理者中间颇为盛行。中国华尔街博客空间9x,N}0W!?,u

为了解开这种质疑，盖维希尔在过去一年半中不断去各个分行沟通，他跑遍了兴华的所有分行，有的分行甚至去了不止一次，但仍然收效甚微。经过一段时间的磨合，比昂的管理团队越来越愿意听取中方的意见，愿意放手让中方去做一些事情。但在兴华的扩张问题上，分行的中方管理人员几乎全都站在了总行管理层的对立面上。

t0MeJ*j5l1{&k0兴华自2003年年中筹划重组至2004年正式启动之时，即要求对人员进行冻结、业务发展维持一定水平。当时决策者的考量是，一旦在重组期间业务发展速度较快，必然导致银行资产规模的扩大，从而拉低原本就不高的资本充足率。截至2002年底，兴华资本充足率仅为3.42%。而这一切的目的，就是为了保证重组的顺利进行。当时，控制业务发展并不是停顿不前，而是进行适当的选择，适当控制分行的授信权限。2003年下半年即先期收紧了权限，2004年重组工作正式启动，又对调整后的权限进一步缩小。

/J,}!S"e+x*{;T{02007年上半年，盖维希尔在权限方面又恢复了各地分行重组前的一部分权力。但根据各个地区经济发展的差异，给予所在地分行相应的贷款审批权，一般都在1000万左右。但对于仍有历史包袱需要化解的部分省内分行，依然限制权限。中国华尔街博客空间ywLT"A @

“一个银行新生需要至少半年的元气恢复期，我们不能走得太快。”盖维希尔向分行行长这样解释。2007年上半年他开始鼓励分行拓展业务，加大吸储，推动兴华银行分支机构的拓展，但分行的中方管理人员此时却怨声载道，他们认为兴华在保守中早已错过了最佳的发展时机。

~U4^:F$_{f'f"N0对此，盖维希尔十分无奈。事实上，从当初接手这项任务，盖维希尔就做好了与兴华中方管理人员进行艰难磨合的心理准备，但是他没想到现实的难度远远超乎了他的想象。盖维希尔经常会在私下里问他亲密的商业伙伴，“这一切到底是为什么？”但是他也很明白，他的法国同胞无法提供情感抚慰之外的实质性帮助，真正的答案，还是藏在那些黄皮肤黑眼珠的中方管理层的脑子里。

陈浩：这不是比昂的功劳

兴华银行2007年的财务报表，同样已经摆在了兴华北江分行行长陈浩的办公桌上。

&W%]tA`I`O#f%m0陈浩是兴华最为敢言的一位分行行长，无论是在公开会议上，还是与其他分行行长的私下聚会里，他都喜欢率先表达自己的观点。对于盖维希尔来说，陈浩是了解中方管理人员想法的最方便渠道。

“看上去很美，但经不起推敲，更不能说明比昂就改变了兴华。凭什么说这是比昂银行的功劳？兴华能够扭亏为盈，最重要的原因是重组卸下了历史包袱，而2007年整个银行业发展态势都好，盈利自然就会实现”，陈浩已经不止一次地跟人交流过他对这份财务报表的看法了，“而且在这9亿元的盈利中，去年被错划的不良贷款回拨贡献也不小，说得严重一点，这部分利润原本就是被比昂银行派驻的高管事先在账面上给隐藏了。”

陈浩的想法代表了兴华很多原中方管理层的真实想法，兴华原有的中方管理层更愿意相信2007年财务表现的改善是兴华重组不良资产后原有信贷的自然盈利。他们内心更为根本的一个质疑是：“凭什么20%的股权却拿到100%的经营权，凭什么总行所有的要害部门都悉数让给比昂银行的派驻高管？”

D,]e0xpGm3h0两年前，比昂银行接手兴华后，派驻高管几乎占据了这家银行所有的要害部门，从信贷审批到风险管理，从资金交易到IT科技。但陈浩认为拥有兴华100%经营管理权的比昂银行却“没有和我们在一条船上”，很重要的一个原因就是他们只拥有20%的股份，这种不平衡的权与利带来了不平衡的激励。在他看来，比昂银行派驻的高管，从一开始就没有和兴华站在一起。

兴华银行总部位处内陆省份，历史上省内分行都或多或少背负一定的历史包袱，因而省外分行在整个兴华机器运转中充当了引擎的作用。2000年，兴华获得了由地区性银行扩张为全国性银行的机会。当年，央行批准其在北京、济南、沈阳、重庆、广州、厦门六地建立分行，奠定了兴华全国性网络布局的基础。正是依赖省外分行的拓土扩张，才让资金头寸紧张、包袱深重的兴华逃过了“一劫”。然而，在比昂银行团队进入后，在逾半年的时间内，分行尤其是省外分行贻误了大好的发展时机。

E?J}*l0v8Vp0在经历漫长的重组等待期之后，兴华各分行封疆诸侯的心里想得更多的是发展和扩张。眼瞅着昔日比肩的各家银行纷纷改制、上市、风风火火地开展业务，他们的发展欲望更是愈发强烈。这其中，兴华省外分行寻求快速发展的动力最为强劲。

“盖维希尔不让我们扩张，归根到底是他不信任我们，不相信我们的能力，他认为兴华银行的中方管理人员能力不行，风险意识不强。”陈浩的观点引来了其他分行行长的赞同，任何人都不希望自己被轻视，“省外分行历年来的利润增长都证明，我们是一支素质过硬的队伍”——陈浩在总行会议上郑重其事地代表分行行长向盖维希尔说出了这句话。

对于盖维希尔执政后推行的一系列改革，陈浩认为大都是表面文章，它们主要集中于银行既有规范的制定，以立法来丧失发展时机是一个错误。中国华尔街博客空间oo:Dhfc

在陈浩看来，在经营管理层面，兴华当下关键的问题表现为技术平台的搭建、管理架构的搭建以及经营管理科技化水平的提高。由于此类问题涉及兴华硬件系统建设，关乎兴华未来现代化银行的管理水平，因此稍有怠慢就会影响银行效率和效益。

兴华重组后，比昂银行派来了包括盖维希尔在内的八名高管，连同之前中方总行的管理层，兴华形成了一个庞大的官僚机构。但通过观察，陈浩发现比昂银行所有的业务和业务人员都栓在IT系统技术上面，高管只是每个人负责一块，他们不具备综合管理的经验，而兴华本身又没有这么一套成熟的IT系统，这个磨合过程比较累。

“支付系统、产品创新、内部考核和信贷管理系统，尤其是个贷的管理系统，这些东西都是现在急需的。”陈浩说，在2006年底的磨合期，分行行长甚至以党委扩大会议的形式向总行高管提建议，以求解决制约发展的问题。

~9l"eu:EpH%C0实际上，兴华目前急需种种项目，都与当初比昂银行允诺的技术合作相系。根据当时签订的《技术合作协议书》，比昂银行将向兴华提供风险管理、信息技术、财务控制、资产负债表管理、公司治理和金融创新等六个方面的支持与协助。

)U}r!wBdE`d$i{5@0然而比昂银行如今虽然握有兴华100%的经营管理权，但囿于外资单一股东持有中资银行20%股权的上限仍未有突破，因而短期内实现对兴华的控股不太可能。因此，比昂银行不像董事会里中资财务投资者那样急于推进兴华上市，而在业务合作、技术支持方面的拖沓，也跟这种不平衡的权利结构有着说不清道不明的联系。陈浩认为，“自己的和不是自己的就是不一样。比昂银行还是在等待，它还没有拿到它想要的东西，就是对兴华股权和经营权的全面掌控。可是，兴华还等得起吗？”

/g_$mZ/EE W'b0看着桌上的财务报表，陈浩感到有些疲惫：似乎所有的改善都只体现在财务报表上了，除了培训，别的实质层面的技术支持我们也没看见有哪些改进，同样是一笔理财产品业务，因为科技管理平台的落伍，到其他银行柜台上几分钟就办完了，兴华办了很久还是办不下来，这种效率，叫我们怎么去开展业务？他不由有些烦躁起来。

qak%E4z3O0出路在哪里？

r&~'[;uUx#f pQ5P#R0尽管分歧一时难以消除，但盖维希尔和陈浩都明白，他们必须跨越横亘在中外管理人员间的沟通鸿沟，无论起点有多少问题存在，兴华是不可能走回头路的。重组期间，兴华银行已经失去了宝贵的两年多的发展机会，如果重组完成后，兴华银行还要用三四年的时间去磨合，那就会不进则退，这样的结局对于任何一方来说，都会带来巨大的损失。中国华尔街博客空间)f4r.UCa1o

Sl1` z&aW }JU0兴华银行重组之时，人们将其称为一场在“大海中造船”的艰难运动。包括比昂银行在内的海外竞标者都很清楚，进入兴华，除了投入成本面临沉没风险，还有可能让他们的中国战略招致来自舆论和高层的不友好态度。因此，在进入之初，比昂就希望能拿到兴华绝对的控股权，从而可以更好地改造这家银行——但这不是一件容易的事情，仅从股权层面而言，目前的法律只允许单一外资机构持有中资银行上限为20%的股权。

比昂竞标团拿到了兴华超过79.9%的股权，其中比昂持有19.9%的股权，但作为没有拿到控股权的补偿，比昂拥有了兴华100%的管理权。正是这种股权和管理权的不匹配，或者说对于权力来源的质疑，成为中方管理层手中的武器，阻隔了双方交流的通道。

[}%ed+U P3B0陈浩一直批评比昂的八人管理团队，垄断了兴华所有的核心业务条线。以他为代表的中方管理层认为，比昂在兴华发展上的“缓兵”策略，实际上是为了等到中国法律解禁、比昂可以拿到控股权那天——要是现在比昂将先进技术输送给兴华，如果没有控股权，最终胜利果实比昂只能分享到19.9%，显然，这与比昂的付出不成比例。将比昂的权利缩小至可以接受的范围，一直是兴华以及中方股东孜孜以求的，而对于盖维希尔来说，两年半的磨合，也越发让他感受到其中的艰难。他虽然不明白中方管理层究竟为何要捍卫过去糟糕的资产负债表，但内耗的负面影响却显而易见。

%K&gn#\!OPO0那么出路到底在哪里，到底应该如何克服所有权和经营权的不平衡、不对等，难道只能等待比昂的股份扩张到占据主导地位，或者让它的管理权缩水到跟股权保持一致的地步？盖维希尔和陈浩都在思考这个问题，不过，是站在完全不同的立场之上。文/方会磊

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